Hybride werken en beoordelen: Hoe pak je dat aan?

Met hybride werken als nieuwe norm bij de meeste organisaties, geeft de meerderheid van managers aan minder zicht te hebben op het welzijn en functioneren van medewerkers. Hoe worden doelen gesteld, beheerd en beoordeeld als het werk wordt gedaan zonder de fysieke aanwezigheid van de manager? Hoe kunnen managers de prestaties van mensen eerlijk evalueren als ze niet op dezelfde locatie zijn als hun werknemers? Hoe kunnen managers en teams hiermee omgaan?

Het hybride werken gaat van een thuiswerkplicht naar een door 90% van de medewerkers gewenste permanente vorm van werken ( CNV, 2022) . Een op de drie thuiswerkers wordt echter door de werkgever gevraagd om naar kantoor te komen nu het thuiswerkadvies is vervallen. Ruim een derde van de managers beoordeelt het leidinggeven met hybride werken als ‘zwaar’. Ruim de helft van de werkgevers heeft geen thuiswerkbeleid voor de lange termijn. Werkgevers kunnen maar beter inspelen op blijvende veranderingen. Dat geldt ook voor het op afstand zicht houden op het functioneren en presteren van medewerkers en teams.

Veel organisaties hebben de traditionele performance cyclus verlaten en zijn overgestapt naar een continue dialoog. Maar ook dan wordt van managers, of soms van teams onderling, gevraagd om zicht te houden op prestaties en functioneren van medewerkers en periodiek een kwalificatie uit te spreken. Hoe pak je dit aan met hybride werken?

Fundamenten van de organisatiecultuur helder maken

Voor werken op afstand zijn duidelijke kaders nodig. Juist dat geeft autonomie: je weet wat er van je wordt verwacht. Om medewerkers de juiste kaders te bieden waarbinnen zij handelen is het van belang om de fundamenten van jullie organisatiecultuur – doel, visie, kernwaarden, klantbelofte – helder te maken en te vertalen naar gedrag. Veelal denkt de top van een organisatie dat medewerkers met steekwoorden in een lijvig strategisch document wel weten wat er verwacht wordt. Dit is echter niet zo. Ga daarom na of er al echt naar deze fundamenten gehandeld wordt. ‘De daad bij het woord voegen’ begint boven in de organisatie en met hybride werken mag het uitdragen ervan een tandje dieper:

Herhaal de fundamenten van de organisatiecultuur dus nog vaker in communicatie, vacatureteksten, boodschappen van de CEO en bij onboarding.
Gebruik de kernwaarden actief als toets bij keuzes.
Stel doelen en actieplannen op aan de hand van de kernwaarden om te groeien, zowel voor de klant als voor de medewerkers.
Geef toekomstgerichte adviezen aan elkaar over het gedrag dat bij de kernwaarden hoort.
Vraag of medewerkers voorbeelden kunnen geven die laten zien wat zij voor speciaals doen voor bijvoorbeeld de klant. Medewerkers met mooie voorbeelden worden extra geprezen door hun collega’s. Dat inspireert en houdt medewerkers zelf op koers.

Praktische teamafspraken maken

Veel onderlinge irritaties bij hybride werken komen voort uit onuitgesproken verwachtingen. Denk daarbij aan verwachtingen als:

Hoe werken we hybride samen?
Houden we onze camera aan bij online overleg?
Hoe overleggen we als een deel van de collega’s fysiek op de werkplek zit en anderen online mee vergaderen?
Moeten we tijdens werkuren altijd bereikbaar zijn?
Moeten medewerkers meteen reageren op e-mails na werktijd?
Is de online borrel verplicht?
Wie doet wat in het digitale performance managementsysteem?

Maak hierover heldere afspraken. Spaar irritaties niet op en laat onduidelijkheid niet voortduren. Het is een gedeelde verantwoordelijkheid van leidinggevende en medewerker om verwachtingen en wensen kenbaar te maken. Zorg dat deze irritaties niet als verrassing aan de orde komen bij gesprekken over elkaars functioneren. Spreek er elkaar er tijdig op aan.

Meer afstemmomenten inplannen

Hybride werken vraagt meer geplande afstemmomenten. Je komt elkaar immers minder terloops tegen. Deze afstemmomenten kunnen geplande overlegmomenten zijn of bila’s, maar ook collectieve dag- of weekstarts en bijpraatlunches. Inzicht in de status van werkzaamheden kan ook door dit bij te houden in digitale systemen die toegankelijk zijn voor het hele team. Zorg dat managers samen met hun team bespreken wat de gewenste frequentie is en de vorm waarin wordt afgestemd. Lever maatwerk als niet ieder teamlid hetzelfde wil en de één meer contactmomenten wil dan een ander, maar stel wel een ondergrens in. Spreek ook met elkaar af hoe vaak gesprekken online en hoe vaak face-to-face worden gehouden voor een goede balans. Evalueer deze werkwijze regelmatig met het team.

Check-in vragen

Veel managers en medewerkers hebben de neiging op afstemmomenten de nadruk te leggen op functioneren, prestaties en resultaten. Maar als je elkaar minder fysiek ziet zal er meer gewerkt moeten worden aan een betere connectie, bijvoorbeeld door tijdens afstemmomenten eerst check-in vragen te stellen. Check-in-vragen nodigen uit tot diepere persoonlijke interactie. Ze worden ingezet om erachter te komen waarom medewerkers bij de organisatie blijven, wat hen betrokken houdt en wat ze nodig hebben om bij de organisatie te blijven en de beste versie van zichzelf te zijn. Check-in vragen gaan over het welzijn en de behoefte van medewerkers. Met een check-in-interview kom je meer te weten over het perspectief van een medewerker: wat werkt, wat niet, en hoe blijft hij of zij gelukkig op het werk. Vragen kunnen zijn:

Wat zorgt voor een fijne werkdag?
Wat mis je op dit moment het meest? En wat het minst?
Wat is het belangrijkste dat je aan je werk zou willen veranderen?
Voel je dat je deel uitmaakt van een grotere visie en missie?
Ervaar je dat je werk betekenis heeft? Wat is nodig om je werk zinvoller te maken?
Heb je het gevoel dat je invloed hebt op je werk? Wat is nodig om je invloed te vergroten?
Vind je dat de feedback die je krijgt nuttig is? Wat voor feedback of erkenning zou je willen over je prestaties die je momenteel niet ontvangt?
Welke middelen kunnen we bieden om je werk/privé-balans onder controle te houden?
Welke toekomstmogelijkheden zou je willen hebben die verder gaan dan je huidige functie?
Waarom blijf je bij dit team /organisatie?
Voel je je gewaardeerd op het werk?
Word je door collega’s respectvol behandeld?
Hoe kan voor jou het plezier en verbinding met collega’s verbeterd worden?
Wat zou je willen dat ik als leidinggevende/teamlid blijf doen? Wat zou je willen dat ik als leidinggevende/teamlid minder vaak doe?
Hoe kan ik je als leidinggevende/teamlid beter ondersteunen?

In de vertrouwde kantooromgeving stap je als manager wellicht sneller af op een collega die niet goed in zijn of haar vel lijkt te zitten, maar op afstand van elkaar is het moeilijker signalen op te vangen. Een meerderheid van de managers vindt het lastig om op afstand te beoordelen of medewerkers mentaal en fysiek nog goed in hun vel zitten. Dat geldt vooral voor eventuele problemen met stress, werk-privé balans, mentale en fysieke gezondheid en werkgeluk (Zilveren Kruis, 2021) . Een relatief kleine groep wordt oprecht ongelukkig door hybride werken en ervaart meer stress. Als de vertrouwensband tussen manager en medewerker en binnen een team groter is, dan voelt de medewerker ook meer ruimte om tijdig zaken aan te kaarten die van belang zijn. Openheid en ervaren empathie zijn van groot belang. Dat kan gaan over problemen en achterstanden, mentale en fysieke problemen en sociale veiligheid. Voelt een medewerker die ruimte niet dan kan het niet durven bespreken ervan tot verzuim, verloop en mindere prestaties.

Meer of minder feedback?

Feedback krijgen op je werk is wezenlijk om je te kunnen verbeteren op wat je doet én op hoe je het doet. Willen medewerkers wel feedback? Jazeker, blijkt uit diverse onderzoeken. Medewerkers die het gevoel hebben beter van de feedback te worden of er door te groeien als persoon, zijn gelukkiger op het werk dan hun collega’s die dit minder frequent of nooit ervaren. Medewerkers die dagelijks feedback van hun leidinggevende ontvangen, zeggen vaker dat de feedback hen beter maakt en zij voelen zich meer gewaardeerd dan zij die minder vaak feedback krijgen. Helaas ontvangt bijna de helft van de medewerkers minder dan 1 tot 3 keer per maand feedback van hun leidinggevende, volgens medewerkers. Ze krijgen wel wat vaker feedback van hun collega’s. Cruciaal is wel dat de feedback op constructieve en positieve wijze wordt gegeven en ontvangen. Hierin kunnen managers en medewerkers ondersteuning gebruiken bijvoorbeeld door e-learning.

Meerdere bronnen

Om goed zicht te houden op het functioneren van medewerkers is het van belang om niet meer alleen uit te gaan van het zicht dat de leidinggevende erop heeft. Voeg voor een vollediger zicht extra informatiebronnen toe en bepaal die samen met de medewerker. Denk daarbij aan input en evaluaties van (projectteam)teamleden, klanten en samenwerkingspartners. Betrek KPI’s in het oordeel. Doe skills audits en betrek de uitkomsten in de gesprekken. Zorg dat deze informatie transparant is voor de medewerker zelf. Laat de medewerker ook input geven op het functioneren van zijn leidinggevende of projectleider en bespreek dit samen en haal hieruit ontwikkelafspraken.

Let ook op de bias. De collega’s die we het meest zien en met wie we het meest omgaan, zijn ook degenen aan wie we ons het meest binden. Deze medewerkers hebben grotere kans op positieve feedback. Grote kans dat we hen ook meer waarderen en meer compassie hebben als het tegenzit. Sommige onderzoeken laten zien dat medewerkers die meer tijd op kantoor doorbrengen vaker positief worden beoordeeld. Het is dus van belang om op deze bias te letten bij hybride werken, bijvoorbeeld door data-analyse.

Andere manier van leidinggeven nodig

Bijna driekwart van de managers (Zilveren Kruis, 2021) ziet dat leidinggeven op afstand om andere vaardigheden vraagt. Leidinggeven op afstand vraagt vertrouwen in medewerkers als basis-grondhouding, een coachende stijl van leidinggeven en meer focus op het behouden van onderlinge verbinding en het behouden van de organisatiecultuur. Ruim een derde van hen zou dan ook meer begeleid willen worden in het omgaan met hybride werken. De helft van de leidinggevenden vindt het lastig om op afstand contact te kunnen maken met mensen in het team. Ook 39% van de medewerkers geeft aan het moeilijk te vinden betrokken te blijven bij collega´s of te weten wat er echt speelt in de organisatie. Organisaties zullen het gewenste managementprofiel en het faciliteren van managers opnieuw moeten bezien.

Meten en bijstellen

Hybride werken en alle (digitale) veranderingen die dit op het werk tot gevolg heeft gaat de komende jaren een nieuwe fase. Een fase van experimenteren en leren, luisteren naar elkaar en met empathie elkaars ideeën verkennen. Erkennen dat er vaak geen ‘one size fits all’ oplossingen zijn en onderscheid wenselijk is om tot hetzelfde eindresultaat te komen. Door in gesprek te blijven, te meten en data te analyseren kunnen ontwikkelingen in kaart worden gebracht en keuzes worden gemaakt om bij te sturen. Op dit moment zegt 13% van de medewerkers dat de ‘organisatie ervoor zorgt dat ik het beste uit mijzelf kan halen’ (Integron 2021). Bedroevend laag, deze score. Blijf daarom meten of de wijze van performance management echt bijdraagt aan de prestaties en welbevinden van medewerkers.

Dit artikel verscheen op XpertHR.