Dit is de ideale roadmap voor employee experience

In het Nationaal Onderzoek Employee Experience 2022 van PW. en HXWork vroegen we welke vraag je hebt over employee experience. De meeste reacties gingen over de implementatie: hoe breng je employee experience (EX) in praktijk? Waar begin je? Hoe zetten we de goede stappen? Heleen Mes legt de ideale roadmap voor EX in drie fasen uit.

Fase 1. De mindset in de organisatie klaarmaken voor employee experience

Employee experience verschilt fundamenteel van traditioneel Human Resource Management. Employee experience zet medewerkers op de eerste plaats in de organisatie en heeft een holistische en inclusieve visie op medewerkers. Employee experience betekent dat er actief wordt gezocht naar input van medewerkers en in co-creatie hun ideeën worden uitgewerkt. (HR-)expertise wordt niet ingezet om vóór de doelgroep te denken en te beslissen, maar juist om samen te werken. Dat betekent een omslag voor veel organisaties. Er is genoeg informatie voorhanden om employee experience je eigen te maken: events, masterclasses, artikelen, boeken en inzichten van best practices. Dus start daarmee om te voorkomen dat je nieuwe wijn in oude zakken doet.

De ideale roadmap start natuurlijk met een uitgelegde rode loper van de eigen directie. Het mobiliseren van zoveel mogelijk support en sponsorship in de organisatie, op zo’n hoog mogelijk niveau is van groot belang. Toch ervaren veel (HR-)managers dat het al lastig is om de eigen HR-directie mee te krijgen, laat staan de board. Zoek naar aanknopingspunten waar de directie van wakker ligt. In deze tijd zijn deze initiatieven heel welkom: helpen bij arbeidsmarktkrapte, het aanpakken van hoger verloop en hoger verzuim. Dat aantrekkelijker werkgeverschap hierbij helpt, is een no brainer. Een pilot-optie is genoeg om van start te gaan.

Organisatiefundamenten helder en een werkgeversambitie

Wie aan de slag wil met de employee experience moet de experience verankeren in de fundamenten van de organisatie. Dan gaat het om de purpose (de bijdrage aan een betere wereld), de visie (wat je organisatie wil bereiken op langere termijn), de core values (je onveranderlijke DNA) en de slogan (klantbelofte) van de organisatie. En daar gaat het al vaak mis: de kaders ontbreken vaak of leiden een zieltogend bestaan: ze zijn wel vastgesteld maar liggen ergens te verstoffen. Als de employee experience moet bijdragen aan het succes van de organisatie, moet wel duidelijk zijn waar de organisatie ‘voor staat’: waarin de organisatie zichzelf succesvol vindt, anders dan in geld verdienen.

Als de kaders helder zijn, is de volgende vraag: wat voor werkgever wil je zijn om samen ergens aan te kunnen bouwen? Wie wil en kun je gelukkig maken in je organisatie? Hoe willen wij als organisatie bekend staan op de arbeidsmarkt? Hoe onderscheiden wij ons? Hoe willen wij dat mensen zich voelen in contact met jouw organisatie? Kortom, welke EX-ambitie hebben wij? Deze ambitie formuleren dient weer als kompas en toets bij de verdere uitwerking. Als de organisatiefundamenten en de EX-ambitie er nog niet is, betrek dan bij de totstandkoming vooral een brede groep stakeholders in de organisatie.

Luisteren en leren

Vervolgens ga je in de organisatie luisteren naar de mening van medewerkers. Zo toets je waar je staat met de werkgeversambitie. Bijvoorbeeld door onderzoek naar engagement en/of werkgeluk aangevuld met de HEART-aspecten van employee experience: cultuur, fysieke en hybride werkplek, managementstijl en manier van werk organiseren, geboden technologie en tools en de hele medewerkersreis en HR-producten en diensten. Employee experience gaat altijd uit van meerdere vormen van onderzoek: zowel kwantitatief als kwalitatief en van collectief tot fysieke één-op-één-gesprekken. Bij onderzoek wordt naast de mening over zaken ook meteen naar impact, ideeën en prioriteiten gevraagd. De uitkomsten moeten de prioriteiten duidelijk maken om mee verder te gaan: waar liggen de kansen om te werken aan onze werkgeversambitie?

Fase 2. Transformeren van de employee experience

Welk deel van de totale employee experience prioriteit krijgt, bepaalt de organisatie op basis van:

De gemeten waardering en belang onder medewerkers;
Impact op de gehele employee experience;
Impact op de businessstrategie en -resultaten;
Aantal medewerkers dat met de prioriteit te maken heeft;
De beschikbare middelen (financieel, IT en menskracht);
Momentum in de organisatie en waar krijgen we energie van?

De prioriteiten uit fase 1 worden opgepakt door een vast EX-ontwikkelteam dat samenwerkt met een tijdelijk team passend bij de gekozen uitdaging. Dat grotere team bestaat idealiter uit vertegenwoordigers van alle afdelingen die nodig zijn voor de transformatie en hierin een actief aandeel hebben, aangevuld met vertegenwoordigers van de doelgroep waar de transformatie voor bedoeld is. Voor dit team is het nodig om te starten met kennis over EX, de prioriteit en best practices en de wijze van onderlinge samenwerking en het benutten van elkaars talenten voor een succesvolle gezamenlijke start.

Design thinking

De ideale methode voor het innoveren van employee experience is die van design thinking. Deze creatieve methode voor complexe uitdagingen sluit naadloos aan bij de visie ‘medewerker op de eerste plaats’. Nieuwe ontwerpen komen meestal niet voort uit een geniale ingeving van één beleidsexpert, maar zijn veelal het resultaat van leren van een mensgericht onderzoeksproces en meerdere cycli van testen en verbeteren. Onderdeel van de methode is onder andere het opstellen van persona’s, verdiepende interviews met de doelgroep, huidige ervaringen uitwerken in een journey map, het innoveren van de ‘belangrijke momenten’ met technieken uit de marketing en positieve psychologie en starten met het eerste testklare ontwerp. Design thinking is gebaseerd op leren door het te doen. Het uitgangspunt is dat een ontwerp nooit de eerste keer goed is maar door uitproberen en leren steeds beter wordt.

Bij het transformeren van de employee experience is het van belang om evenwicht te brengen in wat waarneembaar is voor de doelgroep (voor de schermen) en wat nodig is voor de backoffice (achter de schermen). De implementatie van een nieuw HR-systeem kan nodig zijn, maar als de doelgroep daar niets van gaat merken, wordt de employee experience niet verhoogd. Het EX-team gaat bij de uitwerking aan de slag met een agile aanpak.

Fase 3. Verankeren en continue doorontwikkelen

EX-teams kunnen met de beste producten en diensten komen, toch blijft aandacht voor de basis van goed werkgeverschap van het allergrootste belang. Dit zit in ervaren vertrouwen, waardering en het hebben van een goede continue gespreksdialoog in organisaties. Maak dit soort zaken onderdeel van de EX-innovatie en wijze van implementatie. Zoals waardering: dat staat bij de meeste organisaties nummer één op lijstjes waar medewerkers niet gelukkig van worden. Vaak wordt waardering dan opgepakt als ‘stand alone’ actie: we doen een waarderingsactie met Valentijnsdag of een compliment op Nationale Complimentendag. Juist het structureel opnemen in procedures (bijvoorbeeld een ronde waardering uitspreken bij de start van het werkoverleg) of systemen (denk aan een digitaal bedankje ter afsluiting) draagt bij aan een happy cultuur.

Nieuwe werkwijzen

Om de EX-transformatie te laten slagen, is het nodig om te bezien op welke wijze de organisatiestructuur en werkwijzen nodig zijn om de innovatie te laten slagen. Wie wordt product owner van het EX-product en welke taken horen daarbij? Welke rol hebben leidinggevenden als we voortaan uitgaan van de behoeften van de doelgroep in plaats van de opdracht van de manager? Welke KPI’s zijn van belang en hoe gaan we deze volgen? Wanneer is het goed genoeg? Dat kan soms wringen en schuren, dus dat vraagt lef, begrip, tijd en doorzettingsvermogen van alle betrokkenen. Het aanpakken van de employee experience is een continue en iteratief proces, waarin steeds op basis van feedback het ontwerp aangescherpt, verfijnd en verbeterd wordt. Het einddoel is een op maat gemaakte interventie of aanpak die ook echt gebruikt gaat worden. Wees dus niet bang om iets nieuws uit te proberen of om te experimenteren, dat komt het eindproduct alleen maar ten goede. Employee experience als totaal is dan ook geen project, maar een nieuwe werkwijze die leidt tot een continue innovatie en verbeterproces.